Reportagem: O que saber da actividade hoteleira

Reportagem: O que saber da actividade hoteleira (parte I)

‘Como gerir um hotel em tempo de crise?’ Podia ser um tema de uma aula de Gestão Hoteleira, mas não é. E não pela sua falta de importância, mas porque se a fórmula estivesse inventada, haveriam outros tantos desafios em cima da mesa para que esta actividade empresarial lutasse nos dias que se vivem. Mais do teorizar e definir uma situação, a ‘crise’ tem que ser enfrentada com acções concretas e reais. No fundo falta colher os frutos da aula prática: Como gerir um hotel em tempo de crise? Nove empresários explicam o que falhou ou prevaleceu na estratégia adoptada pelas unidades hoteleiras nacionais desde 2009 até este ano. No caso da cadeia Altis, com hotéis exclusivamente em Lisboa, o fio condutor desde a entrada oficial da crise foi no produto. . Ruben Paula, director geral do Hotel Altis e Altis Suites, explica: “o crescimento do grupo nesta fase de crise, permitiu-nos apostar mais na flexibilização dos recursos humanos, em detrimento de políticas de corte de pessoal, continuando uma política de reengenharia de processos e procura de economias de escala no conjunto das unidades. Apostámos em deslocar pessoas que estavam em funções de suporte, para funções que geram mais receita / valor, como seja a criação do guest service com pessoas que trabalhavam no hotel, mas em outras funções que não geravam valor para o cliente”. Controlo e redução de custos Começar por onde dói mais é a lição que se tira nesta matéria. Mais de metade dos hoteleiros inquiridos pela Ambitur optou por um controlo rigoroso de custos. Em Lisboa, e numa perspectiva de unidade independente, o Hotel Lutécia enumera, como principal razão para estar a passar pela crise “sem muito dramatismo”, a reformulação total a nível de custos com fornecedores. “Todos os fornecedores foram revistos embora continuemos a procurar oportunidades de poupança”, sustenta João Freitas, director da unidade. . Na mesma postura, surge o Hotel Palácio Estoril. “O facto de termos feito reestruturações e adaptado a nossa estrutura de custos, deu-nos um outro fôlego para os tempos que agora correm”. . Manuel Guedes de Sousa contrapõe, ainda, que “por outro lado a nível comercial também nos obrigou a ir à procura de novos mercados e criar novos produtos e encontrar novos canais de venda”. . Num caso mais singular está a cadeia açoriana Investaçor. O Grupo dispõe já de unidades hoteleiras em quatro das 9 ilhas, do arquipélago com uma oferta global de 518 quartos / 1.050 camas. A estratégia do grupo passa assim por assegurar a manutenção de estruturas leves e flexíveis; controlar convenientemente os custos; garantir e assegurar liquidez e tirar o maior partido dos apoios do Estado”, evoca José de Sousa, director geral do grupo. O empresário, vai ainda mais longe, “tem que se priveligiar a qualidade (…) e dentro dos possíveis evitar que o preço seja critério de decisão de compra, é nossa convicção que os empresários devem evitar ao máximo as áreas de negócio em que o preço baixo se apresente como único critério de decisão de compra já que estas áreas, para além das consequências não irão ter qualquer futuro. (Reportagem) O que saber da actividade hoteleira (Parte II) ‘Como gerir um hotel em tempo de crise?’ Podia ser um tema de uma aula de Gestão Hoteleira, mas não é. E não pela sua falta de importância, mas porque se a fórmula estivesse inventada, haveriam outros tantos desafios em cima da mesa para que esta actividade empresarial lutasse nos dias que se vivem. Fazer mais com menos Um hotel em tempo de crise gere-se como a maior parte das outras empresas, tenta-se “emagrecer” ao máximo a estrutura de custos, tornando-os variáveis em função das vendas. No entanto, “na hotelaria, a componente de pessoal tem um grande peso, mas também é o factor humano que faz a diferença. O grande desafio, sobretudo no mercado de luxo, é ter uma estrutura mais leve mas conseguir dar um melhor serviço” realça Manuel Guedes de Sousa. Para Alexandre Solleiro, que comanda o barco dos hotéis Tivoli, gere-se um hotel em tempo de crise “concentrando todos os esforços em fidelizar os clientes, em aplicar os recursos disponíveis no essencial, e em colaborar colectivamente para valorizar a competitividade do destino”. Também para o empresário que lidera a unidade algarvia, Memmo Baleeira, e que vê a crise como um desafio o que prevalece é a “visão em vender um destino mais do que um hotel. Vender emoções mais do que um produto. Trabalhar mais na indústria do sonho do que na industria do sono. Construir acima de tudo experiências genuínas e emoções autênticas”. O responsável ressalva no entanto que para gerir em tempo de crise “é também fundamental ter organizações mais magras. Mas não basta ser magro, é necessário ser musculado! Em gestão, ser musculado significa ser eficiente. Saber fazer mais, com menos”. No grupo Altis a filosofia do fazer mais com menos também é seguida. Ou seja “centrarmo-nos mais no cliente, dando-lhe mais e melhor serviço e reduzirmos os custos supérfluos, reinventando procedimentos e processos, de forma a que as estruturas se reorganizem em função do cliente e não dos processos internos”. Rúben Paula evidencia ainda que se deve repensar o que faz, do ponto de vista da estrutura interna, “quais os mercados que estamos a trabalhar, que outros mercados poderemos trabalhar, o que temos de fazer para dar resposta a esses mercados e como os podemos cativar e fidelizar”. A abertura à sustentabilidade No grupo Onyria todas as práticas introduzidas que visavam o controlo rigoroso da despesa e manifestadas desde 2009 tiveram continuidade no tempo. Paulo Figueiredo constata: “a palavra-chave no controlo da despesa é ‘critério’”. Em concreto nas unidades do grupo, “foram mantidas práticas importantes e rigorosas do lado da despesa com critério e responsabilidade; flexibilidade das estruturas fixas, transversalidade de funções e áreas de trabalho, aposta na formação das equipas, renegociação com fornecedores e adopção de praticas sustentáveis (decorre processo de certificação ambiental) e que representam importante passo não só na poupança de energia mas também na introdução de um conjunto de processos de trabalho que representam maior eficiência”. A estratégia da rede Vila Galé, sem por em causa a qualidade do produto, centrou-se nos últimos anos numa redução generalizada dos custos em diferentes áreas. Gonçalo Rebelo de Almeida adianta que “efectivamente tivemos actuações em diferentes áreas que foram desde as alterações de estrutura com a centralização de alguns departamentos, a adopção de práticas sustentáveis que também contribuíram para a poupança energética e consequente redução de custos e alguns ajustamentos ligeiros nos quadros de pessoal, em especial nas épocas baixas e intermédias”. Em Vila Nova de Santo André, no hotel Vila Park a aposta prossegue nas práticas ambientais, com mais investimentos nesta área (Leds, ecube, mini geração), “no entanto adoptamos uma posição mais conservadora fruto das restrições económicas, que já se fazem sentir no negócio, apesar dos resultados a nível nacional serem bastante positivos – essencialmente fruto das convulsões em destinos nossos concorrentes e não pela nossa actividade promocional” frisa Avelino Sousa, director do hotel